A quién alinear y a quién dejar en el banquillo: prioridades de los editores para el segundo semestre de 2026

POR ROB BEELER Y CRAIG LESHEN, PRESIDENTE DE ADOPS.COM

Vuelve la sección «Alineación: quién juega y quién se queda fuera», con Craig Leshen, presidente de adops.com, que vuelve a ocupar la silla del entrevistador. Es hora de analizar en profundidad qué aspectos de la tecnología publicitaria merecen una atención especial en el segundo semestre de 2026 y cuáles deberían quedarse en el banquillo hasta que el plan, o el mercado, estén listos.

Para la segunda mitad de 2026, parece que las estrategias más sólidas ayudarán a los equipos a utilizar la IA de forma sensata, a estructurar mejor las señales de su audiencia, a crear productos de vídeo y CTV fiables, y a reducir la dependencia de canales que no controlan.

Rob: Craig, bienvenido de nuevo a la sala de selección «Start ’em, sit ’em». Da la sensación de que no hay un único problema del sector que eclipse todo lo demás en el segundo semestre de 2026. ¿Cuál es el panorama general para los editores en este momento?

Craig: Los editores están tomando decisiones en un mercado que parece menos predecible que hace unos años. El tráfico de búsqueda está bajo presión, las expectativas de los compradores son más exigentes y una mayor parte del recorrido de la audiencia tiene lugar dentro de las plataformas. Por ejemplo, Reuters informó de que las redes sociales y las plataformas de vídeo son ahora las fuentes de noticias preferidas para el 54 % de los encuestados a nivel mundial, por delante de los propios sitios web y aplicaciones de los medios de comunicación, que se sitúan en el 51 %.

Al mismo tiempo, se está presionando a los editores para que experimenten con la inteligencia artificial, el streaming y las señales contextuales, a menudo sin el margen operativo suficiente para hacerlo todo bien.

Algunas ideas son interesantes, pero aún no están listas para ser consideradas prioridades fundamentales. Otras suenan emocionantes en una presentación, pero se desmoronan cuando alguien pregunta quién se encarga del flujo de trabajo tras la reunión inicial.

Rob: Empecemos por la IA, porque los editores ya no pueden evitarla. ¿Es una iniciativa de tipo «Start ’em» para el segundo semestre?

Craig: Sí. La IA es una iniciativa «Start ’em» cuando es práctica, está bien delimitada y vinculada a un trabajo que el equipo ya conoce. En operaciones publicitarias, los mejores usos suelen ser aquellos que ayudan al responsable de una campaña a formarse una primera opinión más acertada y más rápida, ya sea al comprobar la calidad de la campaña, al analizar los cambios en el rendimiento o al intentar entender por qué algo ha empezado a desviarse. La IA debería apoyar ese trabajo, no hacerse cargo de él.

El lado de la audiencia también está cambiando. El uso de chatbots con IA para las noticias aumentó hasta el el 10 % (desde el 7 % del año pasado), llegando al 16 % entre los menores de 35 años. Esto no significa que los editores deban ceder la estrategia a la IA, sino que los equipos deben comprender en qué puntos del recorrido informativo ya está entrando la IA y, a continuación, decidir qué papel debe desempeñar realmente.

A nivel interno, el uso de la IA requiere sin duda alguna una revisión humana. Puede hacer que los buenos operadores trabajen más rápido, pero no comprende del todo el contexto comercial y técnico con el que el equipo de una editorial lidia a diario. Una recomendación puede parecer eficiente a primera vista y, aun así, generar problemas más adelante, por lo que alguien con un conocimiento real del negocio sigue siendo necesario para detectarlo antes de que se convierta en un problema real.

Los mejores casos de uso son aquellos en los que el éxito se mide fácilmente. Si una herramienta de IA ahorra tiempo en la elaboración de un informe o ofrece información para mejorar la monetización, el equipo puede comparar el resultado con lo que produciría normalmente. Si ayuda a resumir las notas de resolución de problemas, un operador con experiencia puede ver rápidamente si el resumen es útil o engañoso. Eso también facilita la adopción, ya que no se le pide al equipo que confíe en una «caja negra» con algo vago.

Rob: Así que la IA se puede «poner en marcha», pero solo cuando tiene una tarea concreta. ¿Qué deberían hacer las editoriales antes de implantarla de forma más amplia?

Craig: Un editor no debería empezar con una indicación general como «necesitamos una estrategia de IA» para luego salir a buscar algo que cause impresión. Es mejor preguntarse dónde está perdiendo tiempo el equipo, dónde los controles de calidad son inconsistentes y dónde una herramienta podría ayudar sin quitar el control a las personas que conocen el negocio.

La formación forma parte de ello. Proporcionar a las personas una herramienta de IA sin orientación es un poco como darles una hoja de cálculo complicada y dar por sentado que crearán automáticamente un modelo útil. Algunas personas lo descubrirán por sí mismas, pero se perderá gran parte del valor porque la organización no ha explicado cómo debe ser un uso adecuado.

La adopción de la IA no termina con la compra de la licencia. Los editores necesitan directrices, pasos de revisión, reglas de escalación y un responsable claro para cada flujo de trabajo en el que se utilice la IA; y, a continuación, deben asegurarse de que realmente se utilice. De lo contrario, la herramienta se convierte en otra cosa más que se espera que todo el mundo utilice, pero de cuya mejora nadie se responsabiliza realmente. Todos somos profesionales de operaciones publicitarias muy ocupados, pero deberíamos intentar adoptar tecnología de «calidad» más novedosa (no cualquier tecnología o herramienta de IA), además de aplicar las mejores prácticas actuales (modernas), y no limitarnos a conformarnos con lo que nos ha funcionado en años anteriores.

Rob: Vale, sigamos. La intención y, concretamente, la publicidad contextual, llevan ya un tiempo en el panorama. ¿Por qué siguen mereciendo un puesto de titular?

Craig: La intención y la publicidad contextual siguen siendo opciones clave porque ayudan a los editores a convertir el propio contenido en una señal comercial más potente. La verdadera oportunidad radica en comprender qué es lo que probablemente esté intentando hacer un lector o espectador en ese momento, para luego plasmar ese contexto en algo que los anunciantes puedan entender.

Ahí es donde los editores tienen una ventaja. Saben por qué funciona cierto contenido, qué entornos inspiran confianza y dónde puede aparecer un anuncio sin que resulte forzado dentro de la experiencia. Ese conocimiento cobra mayor valor cuando se traduce en una taxonomía clara, una presentación nítida y unos informes que conectan el contexto con el objetivo del comprador.

Pero la señal debe ser interpretable para los compradores. Estos deben poder entender la oferta, compararla con alternativas y ver cómo ha funcionado.

El trabajo de operaciones publicitarias puede influir en que esa promesa sobreviva al traspaso de ventas a activación. Si un vendedor promete un entorno con una audiencia de alta intención de compra, la configuración de la plataforma debe estar a la altura de esa promesa. Si el acuerdo se basa en una señal de contenido específica, los informes deben mostrar si ese inventario se ha publicado realmente según lo previsto.

Rob: La televisión conectada (CTV) y el streaming son los siguientes. Cada vez más editores están explorando oportunidades en vídeo, streaming y pantallas de inicio, pero la CTV puede resultar cara y suponer una gran carga operativa. ¿Sigue siendo una opción que hay que poner en marcha?

Craig: Lo es para los editores adecuados. El comportamiento de la audiencia ha cambiado y los compradores están invirtiendo mucho dinero en entornos de vídeo digital y streaming. El informe de Nielsen reveló que el streaming representaba el 47 % del consumo televisivo en EE. UU., mientras que la IAB prevé que la inversión publicitaria en vídeo digital en EE. UU. superará los 80 000 millones de dólares en 2026, lo que supondría más del 60 % del gasto total en publicidad televisiva y en vídeo.

Esto ofrece a los editores una razón de peso para plantearse el CTV, especialmente si cuentan con contenido de vídeo de calidad, programación en directo, cobertura relacionada con el deporte o un nicho de audiencia sólido. Pero el CTV no debe ser un experimento. Debe tratarse como un producto, con normas claras sobre el inventario, expectativas de los compradores, controles de seguridad de marca y planes de medición. Un editor que se limite a decir: «Ahora tenemos inventario de streaming», no obtendrá el mismo valor que uno que pueda explicar los argumentos que respaldan la oferta.

La medición es donde muchos equipos se quedan en el camino. Los compradores quieren que se rinda cuentas de los resultados, pero la CTV sigue adoleciendo de mucha fragmentación, lagunas técnicas e identificadores inconsistentes en todo el mercado. El contenido en directo y relacionado con los deportes puede complicar aún más las cosas, ya que la ejecución se vuelve más delicada en tiempo real.

Rob: Hablemos de ese tema menos glamuroso pero siempre presente: la diversificación de ingresos. ¿Sigue siendo válido para el segundo semestre de 2026?

Craig: Sí, y los argumentos a su favor son cada vez más sólidos. De hecho, deberíamos ponerlo tan de relieve que te parezca que estás mirando directamente al sol. Los editores no pueden permitirse depender en exceso de una sola fuente de tráfico o de una relación con una plataforma, sobre todo ahora que la búsqueda orgánica es cada vez más incierta. Pero la diversificación no significa que cada editor tenga que hacerlo todo. Para un editor, la estrategia adecuada podría ser ofrecer paquetes de venta directa más sólidos. Para otro, podría ser el registro, los boletines informativos o un producto de pago que se adapte a la audiencia. La clave está en generar ingresos en torno a la relación con la audiencia, en lugar de esperar a que el tráfico llegue a través de canales que el editor no controla.

El audio merece un lugar en ese debate, sobre todo para los editores con comunidades o cobertura especializada con las que la gente quiere pasar tiempo. Puede ser una extensión práctica de la relación con la audiencia cuando el formato se adapta a la marca y el modelo comercial tiene un responsable claro.

Las suscripciones requieren el mismo tratamiento cuidadoso. Los productos de pago pueden funcionar muy bien cuando la marca, el contenido y los hábitos de la audiencia son lo suficientemente sólidos. Pero tratar las suscripciones como una solución universal pasa por alto lo difícil que resulta convencer a la mayoría de la gente de que pague por noticias o información en línea. Hay que tener en cuenta que el porcentaje de personas dispuestas a hacerlo se ha mantenido prácticamente estable desde el año pasado, en torno al 17 %.

Rob: Pasemos ahora al banquillo. Hemos dicho que la IA es una herramienta de «ponerla en marcha cuando sea práctico». ¿Qué versión de la IA deberían dejar en reserva los editores en el segundo semestre?

Craig: Hay que descartar la idea de que la dirección puede comprar una herramienta, implantarla en toda la empresa y, de repente, sustituir la experiencia del personal. Ese tipo de pensamiento genera expectativas poco realistas dentro de la empresa y hace que la gente se muestre más reacia a aceptar las partes realmente útiles de la IA.

El error es tratar la IA como si fuera un empleado ya formado, en lugar de una herramienta que aún necesita orientación. Si le pides que cree un flujo de trabajo o que recomiende decisiones, alguien tiene que entender el trabajo lo suficientemente bien como para revisar los resultados. Sin esa implicación, la editorial puede ahorrarse unas cuantas horas al principio, pero acabar creando un lío aún mayor más adelante. Así que no te saltes la formación, la gobernanza, el mantenimiento y el criterio: todas esas cosas que debe hacer un ser humano.

Rob: Otro candidato para la lista «Sit ’em» es el GPID (Global Placement ID). El año pasado se habló de él como un gran paso hacia la transparencia programática. ¿Qué ha cambiado?

Craig: Un identificador de ubicación persistente podría ayudar a los compradores a identificar la misma ubicación publicitaria en diferentes rutas, lo que favorecería la transparencia y haría que las decisiones de compra fueran más claras. El problema es que su implementación en la práctica ha sido desigual. Si faltan los identificadores, no están claros, se duplican o cambian dinámicamente, la señal pierde gran parte de su utilidad.

Así que el consejo es tratar el GPID como una tarea básica de configuración, no como un elemento estrella. Si un editor lo utiliza, la señal debería ser persistente, descriptiva y fácil de interpretar para los compradores. Pero los editores no deberían presentar el GPID como una palanca de crecimiento fundamental.

Rob: ¿Qué más deberían descartar los editores, más allá de tecnologías específicas?

Craig: Descartar cualquier cosa que dependa de promesas vagas y una responsabilidad poco definida. Si un proveedor no puede explicar qué cambia en la pila publicitaria, el editor debería tomárselo con calma. Si nadie puede explicar quién es responsable del flujo de trabajo tras el lanzamiento, el editor debería tomárselo con calma de nuevo.

La misma prueba se aplica a la medición. Una nueva iniciativa debe ir acompañada de una visión clara de cómo se define el éxito, cómo se comprobarán los resultados y qué hará el equipo si no se obtienen los resultados esperados, y todo ello debe estar respaldado por datos. ¡Muéstrame las cifras! De lo contrario, el proyecto corre el riesgo de convertirse en otra idea interesante que consume tiempo sin cambiar el negocio.

La calidad de los anuncios también forma parte de este debate. Las malas experiencias publicitarias pueden dañar la confianza, debilitar la interacción y generar problemas de seguridad de marca tanto para los editores como para los compradores. Si una nueva idea de monetización mejora el rendimiento a corto plazo pero empeora la experiencia en el sitio web o la aplicación, el editor debe preguntarse si esa compensación realmente merece la pena. El personal con experiencia en operaciones publicitarias es fundamental en este sentido, ya que sabe dónde puede fallar una buena estrategia comercial durante su implementación.

Rob: Última pregunta, entonces. Si un editor solo pudiera centrarse en unas pocas estrategias antes de que termine 2026, ¿qué debería formar parte de la alineación inicial?

Craig: La primera opción es una IA práctica que mejore el trabajo que el equipo ya domina. La segunda es una mejor definición de la intención y la presentación contextual, porque los editores deben facilitar la compra de sus propias señales de contenido. La televisión conectada (CTV) también merece atención cuando el editor cuenta con un producto creíble y el plan de medición es lo suficientemente sólido como para respaldar el argumento de venta.

Y, de nuevo, hay que poner el foco en la diversificación de ingresos, ya que también debe mantenerse como prioridad. La diversificación de ingresos conduce al crecimiento de los ingresos. Los editores necesitan una base de ingresos más amplia y una relación más estrecha con sus audiencias.

En el banquillo quedan el bombo publicitario en torno a la IA, el exceso de confianza en el GPID, el absolutismo de las suscripciones y cualquier estrategia que no resista preguntas básicas sobre la propiedad, la medición y la ejecución.

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